我们一直在思考，为什么客户的需求总是在变？同时，需求波动给供应后端产生了诸多的影响，物料短缺，交货延迟，库存溢出，运费增加......如何驯服波动，让我们的供应链能够敏捷地满足客户需求，这是行业同仁们一直在追求的目标。
做需求计划的小伙伴们经常会讨论一个问题，那就是如何把预测做得更准确。
这是需求计划的经典话题，永远都不会过时，也很难找到一个统一的答案。
我们一直在思考，为什么客户的需求总是在变？同时，需求波动给供应后端产生了诸多的影响，物料短缺，交货延迟，库存溢出，运费增加。。。
如何驯服波动，让我们的供应链能够敏捷地满足客户需求，这是行业同仁们一直在追求的目标。想要找到终极解决方案，我们需要先回归到一切问题的本源，那就是需求的源头。
需求的根源不是一张张冰冷枯燥的订单，而是触发需求的个体，那就是我们所有的人。
人们有着各种各样的需求，马斯洛需求层次理论将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
根据不同场景环境下，我们有着不同的需求，当所有人的各种想法集合在一块的时候，就组成了各种纷繁多样的需求。
在每次消费的时候，人们都可能会做出不同的选择，比如在点下午茶的时候，如果昨天喝过了咖啡，那今天很可能想换换口味，点杯奶茶。
因此，人的行为是只能预测，而不能计算的。这也就是预测为什么都是不准确的根本原因，因为预测是假设未来和过去是一样的。
由于人的消费行为的随意性，引起了需求的不可预测性。
可能有人会想，既然需求预测这么难做，还不如不做，或许还能省点事。
如果抱有这种想法，那么结局可能更惨。
市场和消费需求时刻都在变化，企业必须快速适应，否则就会直面冷酷的经营败局，过去的辉煌并不意味着未来可以永远成功，反而更容易成为企业的历史包袱。
诺基亚在2009年的时候还是世界智能手机市场占有率第一的企业，39%的份额是第二名苹果的两倍多。
凭借强大的移动通讯硬件技术，当时的诺基亚手机信号强，通话质量好，待机时间长，几乎是人手一部的标配。
然而当软件开始在手机行业占据愈发重要地位的时候，市场需求就发生了变化。应用程序改变了人们对于手机的使用习惯，操作系统的平台决定了用户体验感，而诺基亚的塞班系统在与iOS和安卓系统的竞争中完败，最终导致诺基亚在2013年被微软收购，手机业务被剥离，直到现在还没有恢复元气。
诺基亚的败局主要是没能把握住市场需求的变化，不由令人扼腕叹息。
造成需求变化的根源有很多种，其中一部分是随着时间的推移不断变化的。需求变化是永恒存在的，而我们所处的世界也变得越来越复杂，供消费者选择的商品和服务种类也越来越多，这些都加剧了需求的不确定性。
以下我为各位罗列了一些需求变化的来源，供大家参考。
竞争影响
竞争构成了市场经济的基础。竞争对手为了抢占市场份额，会采取价格战、广告宣传和创新等手段，这些情况都会对需求造成不确定性。
在2017年末的时候，全球巨头星巴克占据了中国连锁咖啡品牌一半的市场份额。
随后两年国内互联网咖啡品牌飞速崛起，刚在纳斯达克上市的瑞幸咖啡，在前期发展过程中依靠大量发放饮品优惠券吸引消费者，在广告宣传方面与当红明星合作，还高频玩起了跨界合作的模式，在不到两年时间里，已成为中国第二大及增长最快的咖啡连锁品牌。
面对着挑战者咄咄逼人的气势，星巴克不得不放下身段，与饿了么一起合作，通过后者提供外卖服务，又在近期推出了线上下单+门店自提的业务，这些都是为了应对市占率下降而采取的行动。
随着越来越多互联网咖啡玩家的入局，他们都会和星巴克展开激烈竞争，从而造成需求波动性。
竞争还有另外一重影响。由于竞争者的质量问题或原料短缺等情况，可能会导致客户需求的猛增。
比如国内的某家汽车整车厂会同时定点两家零部件供应商，A点是外资工厂，质量稳定，交付及时，但是价格偏高。B点是本地民营企业，质量事故时有发生，准时交付也难以保障，唯一的优势是零件价格较低。
整车厂出于采购成本的考量，平时主要向价格较低的B点下单。如果B点出现了产品质量问题，无法供货的时候，整车厂就转向A点采购。
面对额外增加的客户订单，A点是无法拒绝的，在喜获订单的同时，也是对A点供应能力的考验，必须具备足够的产能来面对需求的波动。
这种突如其来的需求，也会给供应商的需求管理增加难度。
季节因素
很多商品的销售严重受到季节因素的影响，比如月饼在中秋节前的销量会达到一年中的顶峰，随后就出现断崖式下落。
汽车整车厂一般在每年夏天停产放假1~2周，对机器设备做维修保养。在客户停产期间，汽车零部件供应商就不会收到需求订单。
由于季节因素是可预期的，所以此类的需求计划是有迹可循的，在盛夏来临之前囤积防暑降温的饮料，在寒冬来临之前订购取暖器，大概率是都可以销售出去的。
但是季节性天气是无法预测的，如果不巧碰到了凉爽多雨的夏季，西瓜和饮料就会遭遇滞销。
广义的季节影响还可以延伸到其他时间单位，比如餐馆是以天和小时为单位来做需求计划的。
餐馆每天最忙碌的时间段是中午和傍晚，为餐馆送外卖的骑手在早上10点的时候还可以聚在一起闲聊打扑克，但是在中午12点的时候就会上演真人版速度与激情。
除了商品，服务也会受到季节因素的影响。医院在春季流感爆发的时候总会人满为患，在冬季患心血管疾病的人数也是最多的。
经济趋势
经济发展的趋势就是会经历波峰和低谷，在高速增长的阶段，需求受到刺激，在陷入低潮的时候，需求呈现疲软，这些都是经济发展的自然规律。
在2008年美国次债危机爆发的时候，几乎所有的行业都受到了波及，投资人和消费者的信心都受到严重打击，坠到了谷底。
人们都采取了保守的投资策略，减少不必要的消费支出，市场需求因此大幅下降。当人们的消费信心恢复以后，市场开始变得活跃，需求逐渐回升到正常水平。
这一降一升的过程，形成了一整个的经济周期。在充分竞争的市场环境下，每隔10年左右就可能会经历一次繁荣，萧条，衰退，复苏的周期性波动。
显然，理智的管理者应该选择听从经济学家们的建议，才能够实现“活下去”的经营目标。
除了专家的意见外，我们还可以从商业合作伙伴那里获得很多信息。每一次商业拜访和线下活动，都是很好的交流机会，可以和客户、供应商和同行朋友们探讨大家对于经济走势的看法。
当访谈的样本收集到一定数量的时候，再结合国家披露的经济统计数据，我们就可以形成自己的分析和判断。
企业在经济繁荣的时候增加投资，扩展产能；在萧条的时候握紧现金流，减少不必要的开支。
对于个人来说也是一样的，在经济高速发展的时候，消费者信心很强，愿意购买汽车等大宗消费品，当经济增速放缓的时候，大家就会变得谨慎，消费意愿变得更弱，因此导致了整体市场需求减缓。
生命周期
产品都是有生命周期的，一般而言，产品生命周期曲线如下图。
以汽车零部件为例，在项目开发初期，会给客户提交一些样件，数量可能只有几百套。
随着汽车的开始进入爬坡量产，零部件也进入了大规模生产阶段（Mass production），开始大批量地向客户供货。
新车型被市场广泛接受需要一些时间，汽车生产也需要经过一个上升期，对于零部件的需求逐渐增长。
如果新车型受到市场热捧，成为爆款，就会经历一个快速的成长期，销量会迅速上升，对于原材料的需求也将会加快。
当一个车型进入成熟期的时候，它的需求就会进入一个平稳阶段，对应的原材料零部件的需求也相对于稳定。
随着更新迭代的新车型出现，老车型就会进入一个产品的衰退阶段，产量和销量都会逐渐的减少，为新车型的出道让位，它所对应的原材料的需求也会进入一个衰退期。
汽车这样商品也与众不同的是即使车型停产，不再向市场供应的时候，它的零部件还要继续供应，因为已投入市场的这些车辆都需要售后维修，都需要使用到原厂供应的零部件。
一般来说，在车型停产后还要保证有10年的零部件的供应。对于汽车零部件的供应链管理，往往会忽视对产品生命周期管理。
如果市场部的信息如果没有及时传递到供应链，那么我们就可能不知道哪些新车型即将会进入量产，也不知道哪些车型可能会退市。
缺少新车型量产的信息，就会影响我们对产能、人员和原材料这些关键资源的判断，可能导致在产量开始爬坡的时候，无法做好充足的准备，无法满足客户生产爬坡所要求的原料供应。
缺乏衰退期的车型的信息，可能会导致做了额外多的零部件库存，有一些专用物料可能会被迫报废。
因此，我们需要有一套流程来让供应链能参与到产品生命周期的管理之中。
在S&OP流程中包含了部分产品管理的内容，但仅局限于新产品的引入和老产品的退出，尚未覆盖到产品的全生命周期管理。对于销售贡献最大的成长和成熟期并没有进行深度分析。
Integrated Business Planning在S&OP的基础上更上一层楼，特别强化了产品管理的内容，包含了以下三块的内容：
PortfolioManagement，产品组合管理
ProjectManagement，项目管理
ResourceManagement，资源管理
IBP引入了更强大的品类管理，使得流程更加贴近终端市场，加快了对市场变化的响应，增强了需求管理的能力。
移动互联网
移动互联网的出现，彻底改变了中国的商业世界。淘宝的双11是从2009年开始推出的，头三年的增长虽然很快，但远没有达到一个现象级的水平。
双十一从2012年开始就出现的井喷式增长，从2011年的33.6亿元猛增到了191亿元，并在之后的每年里保持着疯狂增长态势，这需要归功于4G和移动互联网的普及。
随着移动支付打通了商家和消费者之间的最后一道交易的壁垒，越来越多的交易都是在线上完成，对于零售快销行业来说，这是一场颠覆性的革命。
社交媒体对于电商零售的发展也起到了决定性的影响。以往产品营销的主要渠道是通过在主流媒体上推放的广告来传递给消费者。
社交媒体的出现改变了这种传统的模式，从最早期的微信公众号文字的传播，到短视频和在线直播的视频传播模式，使得传递营销信息的方式越来越多，而且越来越精准。
用户有自己喜好的关键意见领袖（Key Opinion Leader，简称KOL），每天看主播们带货直播，随手就买下被安利的商品，这种模式已经严重挑战了传统的营销模式。
新兴起的民族品牌，依靠着新媒体渠道的营销模式，抢占了很多老牌的快消品牌的细分产品市场份额。
对于所有的玩家来说，移动互联网是一柄双刃剑。一方面可以增加他们的市场份额和销售量，但同样的会对需求造成巨大的波动影响。
如何在促销的时候保证不会缺货，还有防止呆滞库存，这都考验着零售快销行业的快速反应能力，这些能力都需要通过信息技术来实现，从客户需求传递到产品设计，生产制造，履约交付，需要提升整个行业供应链的能力。
这些细分行业的供应链，就是被残酷的市场竞争倒逼着要进行升级迭代。
促销
促销打折是造成需求波动的一个重要原因，从而直接造成了牛鞭效应。每年的双11是一场网购的狂欢节，2018年又创下了2135亿元的新纪录，但是大促是可能给企业的供应链带来了极大的影响。
企业对于一年一度的双11的态度是比较纠结的，看到同行业的竞争者都参与进来了，自己不加入就会失去一个销售的好机会，消费者也会对品牌产生质疑。
如果选择参加，就必须为了双11大量备货，其中还包括了人力资源和物流快递服务的能力储备。即使是企业选择参与双11促销，这也是一场对于市场需求的赌博。赌赢了，产品大卖，在激动庆祝之余，企业也必然面临后续需求疲软的问题。
万一不幸赌输了，企业就要背负大量的库存和面临产能过剩的困局，运气不佳的连资金链都会出问题。
国际零售巨头沃尔玛为了保持供应链的高效率，抵御需求波动造成的牛鞭效应，就采取了稳定价格的策略“Everyday low prices”，这样就有效地消除了促销引起的需求波动。
沃尔玛通过这种策略，将牛鞭效应给企业可能带来的供应链负面影响控制在最低的水平。
天灾人祸
当灾害发生以后，就会对需求供应产生严重的危害。2011年日本3.11大地震与海啸导致许多日本制造业工厂停工，其中一些是专门为芯片制造业提供各种特殊化学原材料。
这些日本工厂的停产，使得全球电脑芯片制造业几乎陷入瘫痪，很多电脑生产商被迫停产，连带着电脑其他配件的需求也出现断崖式下滑。
虽然自然灾害看上去是无法预测，而且破坏力巨大的，但是企业可以来缓解自然灾害造成的损失，比如说，在台风的季节来临之前做好防备措施。
虽然无法预知台风何时会来，会在哪里登陆，但是大家对台风可能会造成的后果是了解的，企业需要提前做好应急措施预案。
另外的一种灾害是人为引起的，比如说网络攻击，我们越来越依赖于互联网科技公司提供的各种信息服务，包括ERP、财务、人力资源软件等等，都依赖于服务商提供的系统来支持我们的业务。
如果系统服务器遭受到了网络攻击，那就会导致系统瘫痪、数据丢失或无法及时更新，可能对客户交付产生严重的影响。因此，选择有实力的服务供应商变得至关重要。
距离
经济的全球化使得我们的供应网络遍布全球，同时导致了需求的不确定性，由距离产生了需求的牛鞭效应。
当我们需要从欧洲进口商品进入中国的时候，意味着我们的运输时间将会大概有两个月的时间。
为了确保在运输货物到达之前还有足够的原材料，在整个供应渠道中的原料，必须足够数量来覆盖直到下批货物的抵达。
如果在这段期间之内需求增加了，我们可能面临缺货的风险，如果需求减少，则会有过量的库存。
尽管我们使用了一些信息技术的手段，加快信息流动的速度和透明度，但距离是这个因素依然是客观存在，并会对需求产生影响。
以上我梳理了客户需求波动的主要八个原因。
为了应对需求的不确定性，企业需要打造富有弹性的供应链，能够在快速变化的世界里，及时调整自己的战略和行动方案。
积极应对未知的变化，化被动为主动，做好需求管理。
转自：物流沙龙
http://www.jnhx56.com
