导读
三方物流的痛点，要从三方的身份定义聊起。
所谓三方，是基于商流看物流，即提供物流（储运或其他相关）服务的主体，不是产品或服务的买卖方，而是独立于商流的第三方。
然而，目前行业内，特别是部分运输或仓储主体，也会把提供储运总包服务，认为是三方，又或者认为轻资产的物流企业是三方，这有点脱离商流概念，纯粹从提供的物流服务或者提供物流服务所调用的生产资料归属来看，当然，不能说错，概念的应用，存在着因势利导，我说，你懂，就行。
啰嗦了这么多，是想争取点时间思考下，如开头的片汤话，拿空间换时间，时间到了，空间还没填满，题目很大，套用五脏与五行，基于传统概念的三方物流，试说痛点一二。
一、肺金-人才,相傅之官,治节出焉
新年伊始，瘟魔肆虐，春三月，本是吐故纳新，推陈出新之时，却被罩住口鼻，呼吸不畅，甚是憋屈，好在拐点已至，胜利指日可待。
三方物流的痛点之一，便是人才的吐纳。人才如尖刀，助力企业开拓、守成；好的人才培养、引入机制如健康的肺，呼吸之间，户枢不蠹。企业的发展，是人才的成长史，也是迁徙史。
物流这行，劳心、劳力，要兼有智商、情商和逆商，涉及太多的非标要素对接、临时散弱协同、无序流程执行和强弱格局站位，很多项目、很多部门、甚至很多模块，其实是因人定岗，因人成事，人一走，指标如山崩，人一来，同样可能指标如山崩。
人才的吐纳，是痛点，做得好，是闪点，需要关注明规则的机制建设和潜规则的文化培育，建构一个健康的肺，帮助企业吐故、纳新。
二、肝木-客户,将军之官,谋虑出焉
客户池的构建，是三方物流的痛点之二。有些客户是走量的，有些客户是创利的，有些客户是带动网络的，有些客户是锻炼队伍的，有些客户是丰富产品的，有些客户是对冲风险的，有些客户是搂草打兔子的，有些客户是穿透上下游的，有些客户是物流促进商流的，有些客户是商流拉动物流的，有些客户是沉淀数据的，有些客户是变现资金的，如何结合企业状况，明道取势，配称调优？靠数据洞见，也靠经验感觉，年底的经营分析、务虚会和预算编制，总会遇到这个痛点，产粮地和撤退场没弄明白，来年，甚至来来年的日子，不好过。
木曰曲直，有时候，连续亏损的客户要保；有时候，年年大赚的客户要限，甚至要砍。公司建制，不是项目建制，一客独大，容易被客户体制化，也容易被客户边缘化。持续的客户价值分析，结合相关的情报、研报，确定及修正市场开拓方向，很必要。
三、肾水-系统,作强之官,技巧出焉
肾者，藏精之所,主骨生髓。三方物流的第三个痛点，是系统的规划与实施。许多三方物流在架构信息系统或进行产品选型时，往往踩坑无数，售前人员的天花乱坠和包治百病，仿佛这产品你非娶不可，又好像产品经理与你心心相印，这产品就是为你量身定做，非你不嫁。拿来主义和自主研发好似量子纠缠，有时候连项目负责人也不置可否，自主研发不知道要走多少弯路，即便拿来主义，也是如人饮水，冷暖自知。
好容易确定了供应商，定制也好，基于标品的深度开发也罢，需求调研和项目实施更痛苦。物流运营，本身是比较粗犷，而多场景的梳理、规范、优化乃至固化，是个痛苦的过程，也是挑战与争议并存，有项目团队的突破与颠覆，也有实操人员的墨守与抵触。系统上线实现了业务数据化，但在此之前，要先完成流程的适配，确保基于现状和趋势的最优，这里的最优，是兼顾可执行、少走形和最大化输出。
水无常形，利万物而不争，最合适的系统，应该如水，无感而润物，适配各种场景；又如内经所说，“作强之官，技巧出焉”，系统是三方物流运营层的集大成者，藏着三方物流的know-what与know-how。
四、心火-定位,君主之官,神明出焉
三方物流的痛点之四，是如何清晰定位。基于市场的容量与无序，三方物流大部分都处在成长期，做大还是做强？始终是个挠头的话题。虽然大强不一定非黑即白，但关键时候，譬如讲标的当口，大或强，一念之间，支持者你的决断，和兄弟们几年的饭碗。其他如市场、客户、产品的定位？价格战打不打？跨界有没有止损位？定位不清晰，好似邯郸学步，依着葫芦画瓢，最后却连自己营生的本领都丢了。
每个企业，都有独立的精气神，基因不好转，容易跑偏，定位，有时需要心火旺，乘胜追击，借势而上，攻城拔寨，一日千里；有时需要去心火，回顾初心，做擅长的自己，做自己的擅长。
五、脾土-产品,仓廪之官,五味出焉
三方物流的第五个痛点，是产品线的打造。从绝对意义上说，三方物流没有产品，因为每项服务都是定制的，客制化的服务源于需方，三方物流无非是按照客户的要求，提供对应的服务，达成对应的指
标，获取对应的收益。然而，同质化的项目，本身又具备产品的特性，合并同类项后，从中提取的工艺、工序，结合投入的资源、要素，固化输出的服务、指标，就具备了产品的基本调性，形成解决方案，供BD团队推进。
仓廪实而知礼节，三方物流原创产品的形成，一定来自跟客户多次，或者跟多个客户碰撞、磨合后的累积，如脾脏之功能，将运营的酸甜苦辣咸消而化之；又如地势坤，厚德而载物。来源于客户的服务，在内化到一定程度后，外生出来的产品，反过来是可以影响客户的，从客户带着三方玩，演进为三方带着客户玩。但标品的我相和客制化产品的人相，因为所立之场不同，或有冲突，这点往往也会给人大店欺客的感觉，拿捏不好，一边花大钱开发出来的产品客户不买账，一边一堆项目还得逐项编标书、写方案，很头疼。
